互聯網大廠不再有“兄弟”。

　　文｜《中國企業家》記者 鄧雙琳

　　編輯｜馬吉英

　　3月13日上午，美團召開了一場規模頗大的管理層溝通會。美團創始人、CEO王興在談到對管理者的期待時，提出了一個建議：要減少“登味”，從他開始做起。

　　什么是登味？王興舉了一個具體的例子，“比如大家習慣叫我興哥，我覺得這是登味明顯的叫法。”

　　王興在會上解釋了“興哥”的來歷：1997年他進入清華大學讀書時，與美團聯合創始人王慧文同住一個宿舍。宿舍里有兩個姓王的，王慧文比他年長幾個月，因此被叫作“老王”，而他就被叫作“興哥”。這個稱呼從大學時代延續到了創業時期，又從創業公司延續到了今天這家規模龐大的互聯網平臺。

　　被喊了30多年的“興哥”后，王興要求大家從召開溝通會那一刻起不再如此稱呼他，“我希望大家在公司內部稱呼都直呼其名，不要再叫××哥，就叫我王興就好。”

　　在互聯網公司里，稱呼往往不僅僅是稱呼。它常常意味著一種組織氛圍，也隱含著權力結構。47歲的王興突然不想當“興哥”，這個細節或許也透露了一個信號：美團正在重新思考自己的組織文化和管理風格。

　　當“兄弟”變成“老登”

　　在中國互聯網公司的早期階段，“哥”是一種常見的稱呼。騰訊創始人馬化騰被人稱為“小馬哥”，微信團隊則長期叫張小龍“龍哥”；京東創始人劉強東，也以“東哥”著稱。

　　兄弟文化是早期互聯網時代非常典型的組織氛圍，在當時也是對更早一個時代的反叛：畢竟比起“×總”“領導”等稱呼，“×哥”顯得距離更近、更具信任。創始人也容易與核心團隊關系緊密，層級扁平，溝通直接，很多決策都可以在快速討論中完成。

　　在很多互聯網公司，兄弟文化往往也與狼性文化同時存在，形成一種極具動員力的沖鋒氛圍，美團、阿里、京東等公司早期都帶有類似氣質。

　　但過去十多年，中國互聯網公司經歷了幾輪快速擴張后，無論是阿里、騰訊、字節跳動，還是美團，這些平臺型企業的員工規模都已經達到數萬人甚至十萬人級別。組織結構變得越來越復雜，業務線越來越多，管理層級也隨之增加。

　　在這種情況下，創業階段相對簡單的“兄弟文化”開始變得難以維系。公司需要制度化管理、需要績效體系、需要更清晰的組織結構。于是，KPI、OKR、管理流程等工具逐漸成為組織運作的核心。

　　但當企業規模進一步擴大之后，新的問題又出現了。

　　在一些員工看來，原本用來提高效率的制度，開始演變為復雜的流程；原本強調執行力的管理方式，也可能逐漸變成層級與權威。互聯網公司內部常常把這種現象稱為“官僚化”，創始人個人風格對于組織文化的影響，也很難像創業初期那樣直接。

　　當兄弟文化與權威化掛鉤以后，“×哥”也不再只是一個簡單的稱呼，而是意味著階級、距離甚至站隊，難免會有“登味”。

　　當組織進入這一階段，企業往往又會開始重新討論文化問題，近幾年中國互聯網大廠已經多次出現類似的反思。

　　美團一直以執行力、戰斗力著稱，王興也長期強調理性管理和系統化能力。但當組織規模不斷擴大之后，美團也同樣開始面對互聯網大廠普遍存在的問題——如何讓越來越龐大的組織保持足夠的開放和活力。

　　不當“興哥”、從稱呼的變化上盡量洗滌美團的“登味”，看似動作切口很小，但意義非凡，畢竟，當競爭進入長期階段后，企業最終比拼的不是單點創新，而是每一個能夠引起蝴蝶效應的細節和組織的長期效率。

　　如何重新激活組織？

　　王興在此刻對外公開這樣的思考，很難不讓人聯想前段時間鬧得沸沸揚揚的阿里林俊旸離職事件。

　　十幾天前，阿里巴巴底層大模型千問負責人林俊旸在社交平臺X上發布消息：“我即將離開，再見，我愛的Qwen。”這一簡短的告別迅速在AI行業引發關注。隨后，千問團隊多名技術骨干也爆出近期離職，也由此引發外部對于阿里人才制度和組織文化的質疑。

　　阿里在兩天內迅速作出回應，吳泳銘發布內部郵件，正式批準林俊旸辭職，宣布成立由吳泳銘、周靖人、范禹組成的基礎模型支持小組，明確將繼續堅持開源策略、加大AI研發投入與人才吸納力度。

　　據虎嗅報道，林俊旸卸任事件引發了阿里核心管理層對于年輕人才培養制度的反思，集團將在接下來探索針對年輕一代（90后、00后）AI技術人才新的培養、升遷、管理方法。

　　有高層人士提出，既有的管理和培養模式可能需要針對AI圈的人才文化、90后00后人才文化進行迭代升級；但這不意味著集團基礎流程、制度會因為個體而開口子。需要盡快探索一些方法，幫助阿里新成長起來的年輕一代更深刻理解、融入阿里家庭和文化，個體不能神格化，協作意識、集體意識依然是必要的，等等。

　　事實上，阿里自成立以來多次進行組織架構調整，2023年至今尤為頻繁：從業務分拆到管理架構變化，再到內部反思“官僚化問題”。在組織決策和變革上，阿里已經是中國大型互聯網公司中響應最迅速的樣本之一。

　　美團在年輕化上也有所動作，自2023年以來，已有多位85后進入美團核心管理層，“少壯派”的力量在逐漸顯現；字節、騰訊等大廠的多個中堅崗位也已經年輕化。

　　但組織的活力不是靠簡單的“換血”就能激活。

　　林俊旸事件被熱議，并非表面上員工與管理層之間的爭議，而是反映出大型互聯網公司普遍面臨的一種組織矛盾：當企業規模不斷擴大，員工與管理層之間的距離也在被拉長，一些年輕員工開始質疑層級文化，認為決策過程不夠透明；而管理層則擔心組織效率下降，需要通過制度和流程維持秩序。

　　在這種矛盾中，如何重新建立信任與活力，成為很多大公司必須面對的問題。相信王興也一定全程圍觀了林俊旸事件，且對此有更多思考和動作尚未釋放。

　　美團的AI焦慮

　　如今，互聯網公司一貫執行的組織文化正在重新被討論，阿里、美團等公司都在反思組織效率，本質上都是在解決同一個問題：當大平臺已有的經驗失效后，靠什么去驅動新一代的年輕員工？

　　AI時代的組織有幾個明顯趨勢：一、年輕化。大量AI行業核心人才都是90后、95后甚至00后，對權威的接受度降低，且更習慣直接表達；二、個體能力變強。AI工具會放大個人生產力，未來一個單兵可能就是一個超級個體；三、“outlier”崛起。這是如今投資圈最喜歡用來形容AI人才的詞匯，王興興、楊植麟這一批AI創業者已經證明，“outlier”的優秀意味著百花齊放而非固定范式。

　　或許，大公司們正在尋找一種接近開源社區的組織管理模式。減少層級符號，讓團隊更接近技術社區的協作方式，決策依賴技術討論，相比“誰說了算”，也許“誰的方案更好”更重要。

　　技術理想、個人成長空間、開放協作環境，都會成為新時代更被看重的公司指標。換言之，大公司要持續吸引、留住最優秀的人才，就必須在效率與自由之間找到新的平衡。

　　王興提出來的“減少登味”，也不止停留在調侃層面，而是去掉對某一個人的神化和崇拜，讓組織以AI時代的方式去運行，允許涌現、允許創造、允許去中心化。

　　“老專家的經驗未必奏效，年輕人各種‘奇奇怪怪’的想法將會持續迸發，面對AI浪潮，我們唯一能做的就是積極擁抱它。”王興說。

　　關于AI，王興在溝通會上分享了更多自己的想法，他認為AI帶來的變化會比整個互聯網帶來的變化要大得多，移動互聯網和互聯網沒有本質區別，可能像玫瑰和芍藥，而AI和互聯網相比，就像猴與花的區別。

　　“AI Agent對我的沖擊比ChatGPT沖擊更大。”王興表示，“它注定會創造巨大生產力，也一定會對組織、對工作模式帶來很大變化。”

　　美團是有焦慮感的。雖然每次財報電話會都在談AI，但從事實上來看，美團在頭部科技公司中對AI的投入相對較少。

　　據媒體報道，美團原計劃通過2023~2024年兩年在AI、無人機、具身智能等方面積累的技術、業務經驗，在2025年推動整體核心業務進行“AI提效”“AI重構”，但2025年的閃購大戰擾亂了其腳步。在外界體感中，美團的AI發展“慢人一步”。

　　今年春節AI大戰后，字節豆包、阿里千問兩大“超級入口”月活用戶均突破億級，微信元寶也在快速增長中。它們的功能不再只是對話、生圖或者整理文檔，而是直接“辦事”，幫助用戶一步到位完成服務。

　　這也意味著，如今主流的競爭已經在爭奪未來AI時代的超級入口，如果美團依然游離在戰場之外，角色也許會從本地生活流量入口變成聽任調用的“供應商”，美團顯然不愿看到這一后果。

　　在最新的管理層會議中，美團核心本地商業CEO王莆中給出了美團明確的AI路徑：美團將堅持加大投入，一層是投入研發物流、機器人等相關科技，譬如無人機、無人車等；另一層是建設豐富的物理世界信息、真實的評價，捕捉即時動態的信息，為模型、C端Agent所用。

　　“我們有最全的信息，有物理世界的行動能力，有無人機、無人車和具身智能等”，王莆中表示，未來首先會在自有基礎大模型上堅定投入，做出有特色的低推理成本模型，在能力上緊跟SOTA（業界頂尖），同時，在建設物理世界最全最準的數據基礎上，打造物理世界的AI底座和行動能力。

　　對于一家擁有龐大組織的互聯網平臺來說，變化往往不會從宏大的口號開始，而是從一些細節開始。

　　向外，美團在AI上已經有了更明確的戰略；向內，不再當“興哥”、洗滌掉美團的“登味”，王興也揮下了AI時代組織效率變革的第一刀。